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Guía Básica para Mandos Intermedios y Jefes de Equipo de Chris J. Thomas – Apuntes Breves

Posted by Raul Barral Tamayo en Miércoles, 3 de noviembre, 2010


En un gran número de casos se exigen responsabilidades a los supervisores sin la preparación adecuada y normalmente se promueve personal a la dirección y posiciones de supervisión sin la capacitación y habilidades básicas para ser un buen gerente.

Aunque atributos personales y conocimientos teóricos son importantes, no son suficientes por sí solos para afrontar los nuevos desafíos. Un gerente eficaz mejorará su satisfacción por el trabajo y la actuación de la compañía.

Recientes estudios han demostrado que los supervisores industriales trabajan a menos del 60% de su potencial. El objetivo fundamental de este libro es liberar ese potencial de la siguiente manera:

  • Proporcionando a la supervisión las habilidades básicas de dirección para que sirvan de apoyo en su trabajo y para mejorar su eficacia.
  • Demostrando cómo estos nuevos conocimientos técnicos se pueden aplicar prácticamente en el ámbito de trabajo de un supervisor o jefe de equipo.

Esta obra combina teoría y práctica en su justa medida ya que, a pesar de ser eminentemente práctica, se sostiene en sólidos fundamentos teóricos.

Es un perfecto libro de consulta que debe tenerse a mano para revisar en momentos concretos y no sólo para leerlo una vez y guardarlo en el olvido. Será de gran ayuda para juzgar situaciones importantes.

Chris J. Thomas. Ingeniero Industrial especializado en mecánica. Ha desarrollado su actividad profesional en Gran Bretaña, Medio Oriente y España. Actualmente trabaja como consultor para TM SERVICES LIMITED, colaborando con varias compañías como ASTRA o PRIDE INTERNATIONAL. Fue Director General de EPIC INCORPORATED, donde se encargó de la selección de personal con alta cualificación (jefes, administradores, técnicos…) en una plantilla de más de 1.500 personas. Ocupó este mismo puesto en la sucursal en España de COSTAIN INTERNATIONAL LIMITED realizando proyectos para REPSOL y CEPSA.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • Los dos pilares esenciales en los que se basa este libro son: valoración del papel del supervisor como uno de los más importantes en la industria; rendimiento de la mayoría de los supervisores de alrededor del 40% de su capacidad real.
  • El éxito de las compañías en el mundo altamente exigente y competitivo de hoy depende de la habilidad de lograr cambios en todos los niveles de la organización.
  • El supervisor controla las claves de los niveles organizativos que separan a la dirección de los empleados.
  • He estado haciendo las cosas de esta manera durante años y nadie se ha quejado. ¿Por qué debo cambiar?
  • El cambio sucederá con o sin su participación. Si usted no participa, perderá.
  • Si lucha contra la idea de cambio, corre el peligro de quedarse atrás e incluso fuera del sistema.
  • El cambio siempre ha sido inevitable, pero en los tiempos que corren está alcanzando niveles epidémicos.
  • Necesitamos desarrollar nuevas habilidades y conocimientos para afrontar estos cambios. La capacitación es la clave para continuar el camino emprendido y seguir avanzando.
  • Los clientes están exigiendo más que nunca.
  • Uno de los problemas más importantes que debe resolver el supervisor es el de su identidad.
  • La mayoría de los supervisores son promovidos desde abajo y, naturalmente, provienen del mismo nivel que las personas con las cuales trabajan y a las que deben supervisar.
  • Para tener éxito, el supervisor debe encontrar equilibrio entre las necesidades de dirección y los trabajadores, manteniendo su integridad personal y credibilidad.
  • Un supervisor es alguien que realiza las tareas utilizando otros recursos además de sí mismo. Alguien responsable de más de lo que puede hacer por sí solo.
  • No hay diferencias entre un supervisor y un directivo excepto sus posiciones en la organización.
  • Los recursos con que cuenta, además de sí mismo, se pueden resumir en: personas, dinero, equipamiento y materiales.
  • Como promedio,  las personas cuestan cuatro veces más que cualquier recurso.
  • La mayor contribución que un supervisor puede hacer es dirigir a las personas eficazmente.
  • Además de dirigir es, a su vez, también un subordinado. Debe responder a las necesidades y a los requerimientos de su jefe, que deben de estar de acuerdo con los objetivos de la empresa.
  • La dirección de sus propios subordinados es la gestión más difícil y exigente para un supervisor y gran parte de este libro se dedica a este tema.
  • Un supervisor no puede funcionar eficazmente si no trabaja en armonía con las personas de otros departamentos y organizaciones fuera de su línea propia de gestión.
  • Un supervisor debe ser capaz de administrarse a sí mismo eficazmente.
  • Cuatro funciones básicas de todos los directivos, Ciclo de Dirección o Supervisión:
    1. Planificar: ¿QUÉ vamos a hacer?¿CUÁNDO lo vamos a hacer?¿POR QUÉ lo vamos a hacer?
    2. Organizar: ¿CÓMO lo vamos a hacer?¿DÓNDE lo vamos a hacer?¿QUIÉN lo va a hacer?
    3. Supervisar: ¿QUÉ motivación necesitarán nuestros subordinados?¿QUÉ entrenamiento necesitarán?¿QUÉ apoyo necesitarán?
    4. Controlar: ¿CÓMO sabremos si estamos realizando las tareas adecuadamente?¿QUIÉN nos lo dirá?¿CUÁNDO necesitaremos saberlo?
  • La parte más importante del rol de un supervisor es la actividad de supervisar directamente a sus subordinados.
  • El tiempo que pase con sus subordinados es la clave de su éxito como supervisor.
  • Cuadro de análisis de tareas:
    • Planificación: Normal 10% 5 horas semanales. Óptimo 20% 10 horas semanales.
    • Organización: Normal 27% 13,5 horas semanales. Óptimo 15% 7.5 horas semanales.
    • Supervisión: Normal 24% 12 horas semanales. Óptimo 45% 22,5 horas semanales.
    • Control: Normal 2% 1 hora semanal. Óptimo 10% 5 horas semanales.
    • Administración: Normal 37% 18,5 horas semanales. Óptimo 10% 5 horas semanales.
  • Usted sólo puede desempeñar sus deberes si alguien le ha dicho claramente cuáles son.
  • El trabajo operativo es específico del grupo, aunque es conveniente que el supervisor intervenga en él de vez en cuando.
  • Los supervisores son hombres de acción que necesitan hacer frente a las presiones diarias del personal.
  • A la mayoría de los supervisores se les nombra un día y se espera que desempeñen todas las tareas complejas al día siguiente sin ninguna forma de entrenamiento o preparación. Esto no es justo para el individuo, ni tampoco una estrategia eficaz de gestión.
  • Objetivos SMART:
    • Specific, específicos: si un objetivo es preciso, hay un sólo camino para interpretarlo.
    • Measurable, medibles: Puede ser difícil medir el éxito o fracaso de la consecución de objetivos a medida que avanzamos en el proceso. En muchos casos hay que esperar hasta el final para poder medir los resultados.
    • Attainable, aceptables: Aceptable para la organización o para las personas que tiene que hacerlo.
    • Relevant, realistas: Ésta es la razón de por qué fallan tantos objetivos de gestión. Las personas no trabajan con tanto ahínco si el objetivo no es realista.
    • Time-bound, tiempo relacionado: Sin el tiempo debido el objetivo carece del necesario nivel de compromiso.
  • No todas las cosas son iguales. Usando la media de Pareto, podemos decir, si dedicamos el mismo tiempo y energía a cada una de nuestras actividades, tendremos como resultado lo siguiente: en el 80% de su tiempo sólo producirá el 20% de sus resultados; en el 20% de su tiempo producirá el 80% de sus resultados.
  • El principio de Pareto es muy útil para ayudarnos en nuestras dificultades de gestión. Debemos usar la idea con cuidado, ya que nuestras actividades necesitarán ser examinadas y no siempre cumplirán con el modelo 80/20.
  • La siguiente selección de denominadas leyes comerciales puede parecer divertida, pero cada una de ellas tiene una implicación seria:
    • Ley de murphy: si algo puede ir mal, irá mal.
    • El fenómeno del pan con mermelada: el pan con mermelada siempre se cae al suelo por la parte untada.
    • Leyes no-recíprocas de expectativas: las expectativas negativas producen resultados negativos; las expectativas positivas producen resultados negativos.
    • La ley de lewis: aunque dedique mucho tiempo a la compra de un objeto, después de haberlo comprado, lo verá en otra tienda más barato.
    • La primera ley de la aerodinámica: cuando un vuelo se retrasa, la conexión siempre sale a tiempo.
    • Observación cósmica de Johson: la otra fila siempre se mueve más deprisa.
    • Ley de cálculos de Osborn: las variables no variarán; las constantes no lo serán.
    • El axioma del transporte: las entregas que normalmente tardan un día llegan en cinco cuando son urgentes.
    • Axiomas de informática y programación: cuando se ejecuta un programa ejecutaod, ya está obsoleto; la inutilidad de cualquier programa es directamente proporcional a la necesidad del mismo; todos los programas se expanden hasta ocupar toda la memoria disponible; la complejidad del programa crece hasta exceder la capacidad del programador para usarlo o mantenerlo; el error crítico en un programa siempre se descubre exactamente seis meses después de la instalación del mismo.
    • El postulado del experto maquinista: cuando falla una máquina, falla en el momento más inoportuno.
    • Ley de gravedad selectiva: un objeto caerá de forma tal que cause los mayores daños posibles.
    • Deducción de George: cuando todas las opciones fallen, ver las instrucciones.
    • Segunda observación de Selman: si se acumulan suficientes datos, cualquier acontecimiento puede ser comprobado con estadísticas.
    • Leyes de Parkinson: el trabajo aumenta hasta ocupar el tiempo disponible para su terminación; los gastos suben para hacer frente al ingreso; el progreso científico varía en relación inversa con el número de periódicos y artículos publicados; el número de personas en un equipo laboral tiende a aumentar sin depender del trabajo a realizar; los funcionarios en cualquier burocracia crean trabajo para cada uno de ellos.
    • El principio de Peter: en cualquier jerarquía todos los empleados tienden a subir a su nivel de incompetencia.
    • Especialización: un especialista aprende más y más sobre menos y menos materias hasta que sabe todo sobre nada.
    • El axioma de Keops: nunca se construye nada dentro del plan/programa o presupuesto.
    • Leyes de la comitología: la duración de la reunión sube con el cuadrado del número presente; el tiempo empleado en un punto del orden del día varía en proporción inversa a su importancia o claridad.
    • Las leyes de burocracia de Boren: si tiene dudas, masculle; si se halla en dificultades, delegue.
    • El axioma del ejército: cualquier orden que pueda ser malentendida será mal entendida.
    • La observación de Toole: ¡Murphy era un optimista!
  • Los planificadores casi siempre proyectan planes no realizables.
  • La planificación no garantiza el éxito, pero le ofrece la mejor oportunidad que usted tiene de lograrlo.
  • Problemas asociados con la planificación que causan barreras: no se entiende, demanda un esfuerzo mental, necesita compromiso, tiene una escasa credibilidad, está muy relacionada con la Dirección.
  • La planificación habla de acción y no de información.
  • La planificación es natural y sencilla. Es importante recordar que nuestro mundo está lleno de gente a la que le gusta complicarse.
  • Todos los planes comparten los mismos pasos básicos: establecer objetivos SMART, obtener la información, evaluación de alternativas, desarrollar el alcance del trabajo, preparar el plan, acordar el plan.
  • Se puede describir el proceso de planificación como definir los pasos para transformar un objetivo en resultado.
  • Organización es el paso vital entre la planificación del trabajo y la ejecución del mismo.
  • Es muy útil tener alguien de confianza que probablemente pueda y le guste cubrir su puesto en su ausencia.
  • El control es un elemento clave en el ciclo de gestión. Cabe la posibilidad de que, a pesar de su buena planificación y preparación, las cosas resulten mal.
  • Las comunicaciones verbales son excelentes, porque dan la oportunidad de entender la situación y establecer soluciones. Sin embargo, para la información de rutina casi siempre será beneficioso instalar un sistema formal de documentación.
  • Cuando sea posible, es necesario establecer, a lo largo del proceso, una forma para medir los progresos o avances.
  • Tendemos a culpar a los demás por haber desperdiciado nuestro tiempo en vez de culparnos a nosotros mismos. Es posible que la falta de “tiempo” haya sido una gran excusa para cubrir nuestros fallos durante muchos años. En la gran mayoría de los casos, somos nosotros los responsables del empleo o del despilfarro de nuestro tiempo.
  • Es asombroso cuánto tiempo malgastan la mayoría de las personas buscando documentos, hallando archivos de ordenador, localizando grabadoras, etc …
  • Vivimos en un mundo ocupado, exigente y en cambio constante y es difícil planificar con detalle más de una semana de antemano. La planificación diaria no es eficaz por sí sola, porque muchas veces necesitamos más de un día para planificar, organizar y ejecutar nuestro trabajo.
  • La experiencia demuestra que una semana es un período de tiempo adecuado para la programación de la mayoría de los supervisores.
  • Es una tentación natural querer responder ante situaciones que ocurren de repente, o como consecuencia de una discusión. A veces es necesaria una respuesta inmediata, pero la mayoría de las veces no. Requiere un gran esfuerzo parar y pensar antes de precipitarse.
  • Si se puede hacer ya y es razonable hacerlo ya, hágalo … inmediatamente.
  • La idea es autodisciplinarse para hacer las cosas una vez y sólo una vez y acabar con ellas para siempre.
  • La Ley de la Abuela reza así: “si te comes la verdura, podrás comerte el postre”. Debe ordenar sus tareas colocando primero las que le agradan y luego las que verdaderamente no quiere hacer. Luego ejecútelas una tras otras … pero empezando desde el final de la lista.
  • Se puede decir que tomar decisiones es el núcleo, el corazón de la gestión y es una de las funciones básicas de los directivos a todos los niveles.
  • A veces en emergencias se necesita tomar decisiones rápidas, pero nunca deberían ser instantáneas.
  • Las decisiones instantáneas: usan presentimientos en lugar de lógica; ignoran los efectos potenciales de los daños que podrían producirse; dan la impresión de que todas las decisiones tienen la misma importancia.
  • Siga una vía positiva para la toma de decisiones. Si manifiesta negatividad ante su grupo, ninguno de sus miembros volverá a pedirle que tome decisiones, y los resultados serán caóticos.
  • Las decisiones grupales tienen un uso limitado, aunque puede ser útil la contribución de todos. Tenga cuidado y no use demasiado este tipo de decisiones, ya que no debería delegar su autoridad al grupo.
  • Existen tres tipos de autoridad: estructural, “usted hará esto o si no …”; asesora o consejera, “usted debe hacer esto si lo que quiere es resolver este problema”; personal, “¿puede hacer esto …?.
  • Es mejor la persuasión porque es el estilo más eficaz.
  • El personal hace mucho mejor las cosas si entiende el porqué y si está de acuerdo en que las instrucciones son necesarias.
  • Algunas personas se encuentran facultadas para controlar sus propias vidas y para conseguir sus metas; en cambio, otras parecen estar destinadas al fracaso.
  • Dos ancianos de Yorkshire: “A veces pienso que todo el mundo es un poco extraño, excepto usted y yo, y a veces incluso dudo de usted”.
  • Por alguna razón admiramos a los líderes fuertes. A aquellos que mantienen sus principios sin dejarse avasallar.
  • De todas las barreras en la comunicación efectiva, el no saber escuchar es la más perjudicial.
  • La mejor forma de evitar problemas es mantenerse por encima de ellos siendo previsor, es decir, adoptando una serie de medidas que los eviten.
  • El supervisor es con frecuencia la única persona en la organización que imparte la formación inicial.
  • No evite el problema. El tiempo no lo resolverá.
  • Considere el problema y no a la persona. No tome los problemas de forma personal.
  • La disciplina positiva es toda medida de gestión encaminada a crear un ambiente ordenado donde las personas puedan conducirse de acuerdo con las reglas del comportamiento para beneficio de todos, evitando de este modo conflictos innecesarios y accidentes potenciales.
  • La disciplina negativa tiende a crear conflictos y perjudica la armonía del grupo. Ocurre cuando los individuos desobedecen las reglas o son reacios a aceptarlas.
  • Es importante que el supervisor asegure que su propio superior apoye sus decisiones.
  • La mayoría de los directivos parecen estar más preocupados con las máquinas y los aspectos técnicos de su trabajo, a pesar de las pruebas evidentes que demuestran que la clave del éxito futuro es nuestra habilidad para gestionar a las personas eficazmente en todos los niveles de la organización.
  • La presencia física del jefe es el factor más motivador.
  • El personal desempeña mejor una labor si se siente involucrado en la misma.
  • Los objetivos dan significado al trabajo. Todos trabajamos mejor si los objetivos son claros.
  • Las personas necesitan sentirse importantes y que se valore el trabajo que realizan.
  • Podemos hacer algunas cosas todo el tiempo. Podemos hacer algunas cosas algunas veces. Podemos hacer todas las cosas algunas veces. Podemos hacerlo todo, todo el tiempo (esto no es un objetivo, sólo es un sueño).
  • No pierda el sentido del humor. Intente ver la parte divertida de sus inevitables fracasos. Sonría y comience de nuevo.

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2 comentarios to “Guía Básica para Mandos Intermedios y Jefes de Equipo de Chris J. Thomas – Apuntes Breves”

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