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Wikinomics de Don Tapscott & Anthony D. Williams – Apuntes Breves

Posted by Raul Barral Tamayo en Lunes, 31 de enero, 2011


En apenas unos pocos años, la colaboración tradicional (en una sala de reuniones, a través de una teleconferencia e, incluso, en un centro de convenciones) ha sido desbancada por nuevas colaboraciones de proporciones gigantescas.

En este mismo momento, miles y hasta millones de equipos de personas están creando nuevas enciclopedias, aviones comerciales, sistemas operativos, fondos de inversión y otros muchos artículos. Aunque algunos directivos temen el crecimiento fabuloso de esas ingentes comunidades en línea, Wikinomics demuestra lo infundados que son tales miedos. Las empresas inteligentes son capaces de aprovechar esa capacidad y ese genio colectivos para espolear la innovación, el crecimiento y el éxito.

Wikinomics, una brillante guía que nos adentra en uno de los cambios más importantes de nuestro tiempo, cuestiona nuestras suposiciones más arraigadas sobre el mundo empresarial.

Don Tapscott es presidente de New Paradigm, una firma de consultoría estratégica y gabinete de expertos que él mismo fundó en 1992. Es autor de varios libros y profesor en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

Anthony D. Williams es el director de investigaciones de New Paradigm. Posee un máster en Investigación por la London School of Economics, donde ha ejercido docencia durante el último curso académico. Dirige los trabajos de New Paradigm en los ámbitos de la innovación y la propiedad intelectual.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • A lo largo de la historia, las empresas se han organizado con arreglo a unos estrictos criterios jerárquicos de autoridad. Siempre había alguien o alguna compañía al mando, controlándolo todo, desde el “nivel superior” de la cadena alimentaria.
  • En la actualidad los consumidores se convierten en prosumidores al participar en la creación de bienes y servicios en lugar de limitarse a consumir el producto final.
  • Las empresas inteligentes están fomentando el espectacular desarrollo de comunidades virtuales masivas, en lugar de oponerse a él.
  • Compañías como Boeing, BMW y Procter & Gamble llevan casi un siglo en funcionamiento; y, sin embargo, esas organizaciones y sus líderes han sacado partido de la colaboración y la autoorganización en tanto que nuevos y potentes instrumentos para reducir costes, innovar con más rapidez, crear en colaboración con clientes y socios.
  • Hoy en día, miles de millones de individuos interconectados pueden participar activamente en la innovación, la creación de riqueza y el desarrollo social de formas que antaño sólo podíamos imaginar.
  • Para triunfar no bastará simplemente con intensificar las estrategias de gestión existentes. En lugar de eso, nos estamos refiriendo a cambios profundos en la estructura y modus operandi de la empresa y nuestra economía, basados en nuevos principios de competitividad como la apertura, la interacción entre iguales, el compartir y la actuación global.
  • MySpace, YouTube, Linux y Wikipedia, ejemplos actuales de colaboración masiva, son sólo el principio.
  • Las nuevas infraestructuras de bajo coste para la colaboración permiten que miles y miles de individuos y pequeños productores creen productos en colaboración, accedan a mercados y complazcan a los clientes de maneras que sólo las grandes corporaciones podían gestionar en el pasado.
  • Si es químico jubilado, parado o aspira a convertirse en químico, Procter & Gamble necesita su ayuda. Ahora es posible trabajar para P&G sin estar en plantilla.
  • InnoCentive, 90.000 científicos de todos los lugares del mundo, puede ayudar a resolver complicados problemas de I+D a cambio de una recompensa económica.
  • Está emergiendo una nueva democracia económica donde todos desempeñamos un papel principal.
  • Aun con buenas intenciones, la colaboración masiva no es ninguna panacea. Cuando las personas se organizan en masa para crear bienes, servicios y entretenimiento están planteando nuevos desafíos, además de oportunidades.
  • La nueva oportunidad de la colaboración radica en que, con la producción entre iguales, se aprovecha la destreza, la inventiva y la inteligencia humanas con mayor eficiencia y eficacia que nada de lo que hayamos visto hasta ahora.
  • Está surgiendo un nuevo tipo de empresa, que abre sus puertas al mundo, innova colaborando con todos (sobre todo, con los clientes), comparte recursos que antaño se guardaban con gran celo, aprovecha la capacidad que ofrece la colaboración masiva y no se comporta como una multinacional sino como algo nuevo: una empresa verdaderamente global.
  • El nuevo arte y la nueva ciencia de wikinomía se fundamenta en cuatro potentes ideas novedosas: apertura, interacción entre iguales, el compartir y la actuación global.
  • En la actualidad, un aspirante a estudiante de Mumbai que siempre ha soñado con matricularse en el Masschusetts Institute of Technology (MIT) puede acceder en línea a todos los cursos de la institución sin pagar tasas de matrícula (OpenCourseWare).
  • Tan dominante y duradero ha sido el modo de organización jerárquico que la mayoría de personas da por sentado que no existen alternativas viables.
  • El ejemplo paradigmático de la interacción entre iguales es Linux.
  • La lógica de compartir es válida en prácticamente todos los sectores industriales.
  • Niklas Zennstrom, cofundador y director general de Skype: “La idea de cobrar por las llamadas telefónica es cosa del siglo pasado”.
  • Algo que no ha cambiado es que las organizaciones ganadoras serán las que exploten el torrente de conocimiento humano y lo traduzcan en aplicaciones nuevas y útiles.
  • Fenómenos como MySpace, Facebook, flickr, 43 Things, Technocrati y deli.icio.us no son meras páginas web, son comunidades virtuales dinámicas donde están formándose redes activas de interacción en rápido crecimiento.
  • Los perdedors crearon páginas web: los ganadores crearon comunidades activas.
  • Hubo un período en que el cine era un arte muy técnico. Prácticamente había que ser ingeniero para llevar una cámara.
  • Tal vez la característica más potente de la nueva Internet programable sea que invita a la colaboración deliberada con estándares y APIs abiertas, que permiten combinar sitios web independientes.
  • Celik, Technocrati: “Por muy inteligente que seas y por mucho que trabajes, las tres o cuatro personas de una empresa incipiente (o, incluso, de empresas pequeñas con treinta personas) no pueden dar con tantas ideas fantásticas”.
  • La lección más importante con la que debemos quedarnos, de momento, es que los fenómenos emergentes tienden a ganar en el mercado. Diez mil agentes que interoperan suelen reunir más ancho de banda, más inteligencia en bruto y más variedad necesaria que la mayor de las organizaciones.
  • El reto empresarial consiste en entablar relaciones simbióticas con estructuras emergentes, ya que la naturaleza intrínseca de la autoorganización determina que resulte difícil de controlar; pero sí puede canalizarse.
  • Ley de Coase: “Una empresa tenderá a expandirse hasta que los costes que supone organizar una transacción adicional dentro de la empresa igualen los costes que implica desempeñar esa misma función en el mercado abierto”.
  • La producción entre iguales combina elementos de jerarquía y autoorganización, y se fundamenta en principios meritocrácticos de organización; en otras palabras, los miembros más cualificados y con más experiencia asumen el liderazgo y ayudan a integrar las aportaciones de la comunidad.
  • En muchas comunidades de producción entre iguales, las actividades productivas son voluntarias y no reportan beneficios monetarios.
  • Linus Torvalds: “Las personas se autoseleccionan para llevar a cabo proeyctos donde son competentes y tienen interés”.
  • Las comunidades de productores suelen utilizar “licencia públicas generales” para garantizar a los usuarios el derecho a compartir y modificar obras de creación siempre que se comparta con la comunidad cualquier modificación introducida.
  • Las motivaciones que llevan a participar son, en última instancia, mucho más complejas que la diversión y el altruismo. Proporciona experiencia, publicidad, contactos, status
  • Este tipo de producción funciona mejor cuando se cumplen tres condiciones como mínimo: 1) el objeto de la producción es información o cultura, mantiene bajo el coste de participación; 2) las tareas pueden descomponerse en porciones reducidas que los individuos pueden aportar con pequeños incrementos y con independencia de los demás productores; 3) el coste de combinar esas porciones para obtener un producto final terminado, incluyendo aquí el liderazgo y los mecanismos de control de calidad, debe ser bajo.
  • Wikipedia tiene sólo cinco trabajadores a sueldo, los voluntarios realizan la mayor parte de tareas.
  • De vez en cuando estallan “guerras de edición”, en las que los usuarios deshacen repetidas veces los cambios introducidos. En estos casos poco habituales, un empleado de Wikipedia toma la decisión final.
  • Ventajas fundamentales de la producción entre iguales para las empresas: permite aprovechar el talento externo; permite seguir el ritmo de los usuarios; permite incrementar la demanda de productos complementarios; permite reducir costes; permite trasladar la ubicación de la competencia; permite eliminar fricciones en la colaboración; permite desarrollar el capital social.
  • El mayor riesgo no radica en que las comunidades de producción entre iguales minen un modelo de negocio existente, sino que una empresa sea incapaz de responder a tiempo ante esa amenaza.
  • Ideágoras: mercados de ideas, innovaciones y cerebros con capacidad excepcional.
  • Louis Pasteur: “La suerte favorece a la mente preparada”.
  • El mundo es tu departamento de I+D.
  • En la actualidad, la ciencia y la tecnología evolucionan a una velocidad tan grande que incluso las empresas más potentes ya no pueden investigar en todas las disciplinas básicas que están implicadas en la creación de productos. Ni intentar retener a las personas con más talento dentro de las fronteras de su empresa.
  • A. G. Lafley, presidente ejecutivo de P&G: “Alguien fuera de tu empresa hoy sabe contestar a tu pregunta específica, resolver tu problema específico o aprovechar las oportunidades actuales mejor que tú. Es necesario encontrar a esas personas, y encontrar una manera de trabajar con ellas, en colaboración y de forma productiva”.
  • Las empresas siguen necesitando capacidades de investigación internas para garantizar que puedan añadir valor a las ideas externas.
  • Destinar más dinero a la innovación interna tendrá como resultado un número cada vez menor de avances, ya que se dispara el coste de la I+D.
  • En líneas generales, Apple ha guardado silencio sobre las transgresiones de los usuarios hasta el momento; no condenan de forma explícita la introducción de modificaciones en los productos, pero tampoco la consienten. Apple se ha negado a lanzar un juego de herramientas de desarrollo que legitimaría y facilitaría que los usuarios modificaran la plataforma iPod o le añadieran posibilidades.
  • La introducción de modificaciones en los productos no ha hecho más que empezar.
  • Los clientes van a tratar el producto como una plataforma para sus propias innovaciones, ya se les de permiso para hacerlo o no.
  • La Gran Biblioteca de Alejandría está considerada por muchos como la primera sede importante de aprendizaje del mundo y como la cuna de la ciencia moderna.
  • Las empresas que no comparten se encuentran cada vez más aisladas, superadas por las redes que sí comparten, adaptan y actualizan el conocimiento para crear valor.
  • Hace casi cuarenta años que no se comercializa ningún antibiótico nuevo de amplio espectro y numerosas formas de cáncer carecen aún de tratamientos eficaces y bien tolerados.
  • Utilice las colaboraciones universidad-empresa para reorganizar por completo sus mapas de producto. Asegúrese de que la colaboración es mutuamente provechosa. Mantenga el carácter abierto de la ciencia y el carácter propietario de las aplicaciones.
  • Las empresas no pueden estar abriendo sus cajas fuertes todo el tiempo: también necesitan defender sus activos y esforzarse por crear ventajas de carácter propietario para sí mismas.
  • Cada empresa ha de alcanzar sus propias conclusiones acerca del punto de equilibrio apropiado.
  • Compañías como Google abren las APIs de acceso a las plataformas para aprovechar ideas, talento y energías del exterior a una escala masiva.
  • En su encarnación actual, los mashups plantean un espinoso problema: ofrecen muy escasos incentivos a largo plazo para los innovadores, y la mayoría de los nuevos híbridos carecen de protecciones para los propietarios de los datos.
  • No existe actualmente otra compañía en el mercado que sepa mejor cómo utilizar una plataforma de participación que Amazon. 975.000 cuentas de vendedores activas, más de 140.000 desarrolladores y unas ventas a cargo de terceros que generaron el 28% de los ingresos totales de la empresa durante el segundo trimestre de 2005 (casi 500 millones de dólares).
  • Amazon es pionera en lo que se conoce como “programas afiliados”, los cuales usa para conducir e impulsar el tráfico y las ventas a través de una inmensa red de socios externos.
  • ¿Deberían los organizadores de plataformas abiertas compensar a las personas y las organizaciones que añaden valor a dichas plataformas?
  • SAP ha pasado recientemente por el proceso de abrir 30.000 APIs de acceso a sus plataformas.
  • Mientras los seres humanos tengan necesidad de comida, de movilidad, de vivienda, de ropa y de salud, los objetos físicos serán importantes para la economía.
  • Chongqing es la metrópoli que más rápidamente crece en todo el mundo, en la que habitan 31 millones de personas.
  • Phil Condit, ex presidente de Boeing: “Un Boeing 757 no es más que un montón de piezas de recambio que se desplazan unidas en apretada formación de vuelo”.
  • BMW calcula que un 90% de sus nuevas innovaciones surgirán de los campos de la electrónica y el software.
  • Lecciones concretas con la difusión de ecosistemas de ámbito planetario dedicados al diseño y la construcción de objetos físicos: centrarse en los factores creadores de valor críticos; añada valor a través de la organización; inculque procesos de diseño rápidos e iterativos; utilice arquitecturas modulares; cree un ecosistema transparente e igualitario; comparta los costes y los riesgos;  por último, manténgase vigilante sobre los escenarios de futuro.
  • Los éxitos de Geek Squad indican el valor de incorporar la adopción de la alta tecnología, la creatividad, la conectividad social, la diversión y la diversidad al lugar de trabajo.
  • Las empresas necesitarán detectar a aquellos líderes presentes en el seno de su propia organización que pueden ser capaces de organizar todas esas redes amorfas de iguales.
  • Cada vez es mayor el número de empleados que trabajan desde sus casa o estando de viaje.
  • Eric Schmidt: “Casi todas las ideas para productos que circulan por Google, proceden de ese 20% del tiempo que los empleados dedican a trabajar en sus propios proyectos personales”.
  • La creación de equipos autoorganizados ad hoc para el cumplimiento específico de unas tareas especializadas se convertirá en la norma.
  • La lección que nos enseña la historia es que los cambios profundos favorecen al recién llegado y a las empresas ya existentes que aprenden a pensar de forma distinta.
  • La estabilidad ha muerto. La idea de que se pueda inventar un negocio que nunca se vea alterado por la tecnología es historia.
  • P&G siempre destacó por su secretismo y era una de las empresas más “cerradas” de todas.
  • Compartir sólo tiene sentido si se dan las condiciones correctas para ello:
    • Si su oferta de productos de carácter “propietario” está fracasando y el hecho de abrir su código fuente podría inyectarle la creatividad y el personal necesarios para que tenga éxito en el mercado (OpenSPARC).
    • Si abriendo sus derechos de propiedad intelectual en uno de los ámbitos de su negocio puede potenciar la demanda de ofertas complementarias de productos y servicios (WebSphere).
    • Si las ventajas de compartir competencias en un fondo común y de reducir los costes de I+D sobrepasan a los beneficios de quedarse con los derechos exclusivos sobre conocimiento producido (Consorcio SNP).
    • Si está buscando una mente excepcionalmente cualificada para aumentar el depósito de talento del que dispone para abordar un problema concreto (Goldcorp).
    • Si con una plataforma abierta favorecerá la innovación, la eficiencia y la interoperabilidad con los socios de su ecosistema (Amazon).
    • Si compartir es necesario para establecer unas credenciales y para desarrollar relaciones con otros contribuidores de la comunidad (SpikeSource).
    • Si impidiendo que sus competidores puedan reclamar derechos de propiedad sobre algo que ya es compartido consigue desplazar el momento y el escenario de la competencia o mejorar su libertad de actuación (Índice Genético de Merck).
    • Si con la apertura eliminará fricciones innecesarias en los proyectos colaborativos y allanará el camino para que los participantes se concentren en la ciencia en sí.
  • Convertirse en una empresa verdaderamente global significa abandonar la idea de que la externalización y la subcontratación son simples métodos de descargarse de costes.
  • Los líderes deben poner a punto su mentalidad colaborativa.

Enlaces relacionados:

Libros relacionados:

Me gustaría creer que el mundo se está moviendo hacia lo que cuenta este libro, una comunidad de personas libres que se autoorganizan.

raul

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7 comentarios to “Wikinomics de Don Tapscott & Anthony D. Williams – Apuntes Breves”

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