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La historia de IKEA de Ingvar Kamprad & Bertil Torekull – Apuntes Breves

Posted by Raul Barral Tamayo en Lunes, 8 de julio, 2013


Título original: Historien om Ikea. Ingvar Kamprad.
© Bertil Torekull, 2006.
Editorial: La Esfera de los Libros.

550 millones de personas visitan cada año las más de 270 tiendas de IKEA distribuidas en 44 países, atraídas por su famoso catálogo, cuya tirada sólo puede equipararse con la de la Biblia.

Pero ¿sabe usted cómo surgió el fenómeno IKEA? El incendio que asoló la primera tienda obró como un “milagro” para su creador. Cambió el modelo de negocio y supuso el giro que sentó las bases de la moderna IKEA y su concepto revolucionario de muebles para el hogar.

Ingvar Kamprad, su fundador, se muestra en estas páginas como un emprendedor, un trabajador incansable y un hombre que no oculta sus errores. Nos cuenta con sus propias palabras cómo la empresa de semillas de un adolescente de diecisiete años pudo crecer hasta convertirse en un gigante del mueble, cuya facturación anual supera en la actualidad los 20.000 millones de euros y cuenta con más de 120.000 empleados.

Kamprad, de gran sensibilidad, se muestra como un “comerciante de muebles” que, a sus ochenta años, no permite que nada lo detenga en sus esfuerzos por hacer de IKEA una empresa grande y fuerte que, además, difunda el espíritu sueco por todo el mundo.

Bertil Torekull es publicista y ha trabajado como redactor jefe de publicaciones tan diversas como Vecko-Revyn, Veckans Affärer, Östgöta Correspondenten, Svenska Dagbladet y Dagens Industri. Autor de un gran número de obras, imparte habitualmente conferencias y participa en debates de actualidad.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • El no cotizar en Bolsa garantiza libertad de decisión, poder construir para el futuro con total tranquilidad.
  • El objetivo fue presentar, a través de innumerables testimonios y hechos, el verdadero relato del nacimiento de IKEA con tanto material directo y palabras textuales del fundador como fuera posible.
  • Llevaba el comercio en la sangre. Mi madre procedía de una familia de destacados comerciantes de Älmhult.
  • Mi padre se sentía alemán y tan indignado como la abuela por lo que ella contaba que sufrían sus parientes. Si inclinación por Hitler, que había “salvado” a los alemanes de los Sudetes, era tan clara como la de la abuela, aunque no tan fanática. ¿Quién podía odiar a un hombre que pretendía volver a unir a los alemanes?
  • La estrecha relación con mi abuela resultó devastadora. Mucho después de la infancia y una adolescencia llena de errores políticos en el espíritu nazi o fascista, y decenios después de que, por fin, el joven incauto que llevaba en mí despertase, pagaría muy caro, en mi edad madura, aquella lejana influencia alemana.
  • En mi último año de secundaria, los inocentes negocios de la infancia empezaron a convertirse en una empresa de verdad.
  • Me costaba recordar los números de producto, vi lógico bautizar los muebles con nombres.
  • Mi interés era en un principio puramente comercial: vender tantas unidades como pudiese de un mueble aceptable y al precio más económico.
  • Gunnar Jansson: “Joven, jamás serás un buen hombre de negocios. Si me dices que sólo puedes pagar 50 cuando yo te propongo 55, no puedes aceptar 52 sin antes haber intentado ofrecerme 50,50 coronas. Pues te conviene aprender que, en los negocios, 10 insignificantes céntimos pueden marcar toda la diferencia”.
  • Ve a su empresa como una gran familia de la que es progenitor.
  • La principal metáfora de su liderazgo, ayuda mutua, fidelidad, unión, llevar una vida sencialla, “limpiar lo que uno ensucia”, “no acaparar más de lo que uno necesita”, etcétera.
  • A él nunca le parecía “mejor”: siempre había nuevas medidas que “no tenía más remedio” que aplicar antes de que todo fuese mejor … Siempre había que mejorar.
  • Entiendo, pero sólo con el cerebro, que las organizaciones sindicales son algo natural y tal vez incluso positivo, con tal de que no sean activistas y de que trabajen por el bien de todos, también el de los empresarios.
  • Mi padre solía decirme: “Ingvar, eres demasiado confiado, es imposible que llegues muy lejos”. Y así sigue siendo: durante mucho tiempo me resultó dificilísimo no creer en la gente.
  • No cerréis ningún trato verbal, no os confiéis sólo a un apretón de manos, procurad que todo quede por escrito. Del entuerto derivado de un apretón de manos no puede sacarte ningún abogado del mundo.
  • Nunca resulta rentable trabajar con espíritu negativo. Mis colegas intentaban frenar y prohibir en lugar de competir.
  • Los problemas deben verse como oportunidades.
  • Gillis lundgren: “Maldita sea, cuánto espacio ocupa esto; a ver, le quitamos las patas y las ponemos debajo del tablero”. De este modo nos vimos un buen día con nuestro primer paquete plano y con ello iniciamos una revolución. Cuantos más muebles desmontados produjésemos, menos daños y menos costes de transporte.
  • Si es tan fácil fabricar por poco dinero, ¿por qué se encarece tanto todo tan pronto como cruza la puerta de la fábrica?
  • Para mí no fue difícil identificar las ventajas de los muebles para montar y la superioridad de los paquetes planos. Ambos procedimientos ahorraban muchísimo en almacenaje y transporte y, a la larga, serían el precedente del siguiente paso: que el propio cliente llevase a su casa el paquete con un gran mueble dentro.
  • Todo diseño bebe de las fuentes de otros diseños.
  • Con Swedwood, IKEA desarrolló la capacidad de liderazgo necesaria para comprar y dirigir industrias. Ahora sabemos utilizar mejor los efectos de escala, nuestra relación con los proveedores es más estrecha, nos vemos a nosotros mismos con sus ojos, podemos imponer exigencias y preguntarles si no podrían entregar directamente en las tiendas, si pueden hacerse cargo del almacenaje… Ese tipo de acuerdos pueden reducir nuestros precios hasta un 20%.
  • Gustaf Olivecrona: “Per Albin construyó el hogar del pueblo, Ingvar lo amuebló”.
  • El principio de “la plantación de patatas”, era comprar un terreno barato, a bastante distancia del centro, con posibilidad de habilitar muchas plazas de aparcamiento y buenos accesos desde la autovía.
  • No confío lo más mínimo en los sistemas de ningún tipo. Nunca lo hice. No confío en directivas, ni en grupo, ni en asociaciones, ni en empresas. Sólo confío en individuos concretos en los que pueda creer. A veces me equivoco por completo, otras veces, no.
  • Un experto en filosofía de empresas escribió en una ocasión que ninguna organización debería constar de más de doce personas, incluido el jefe.
  • Si el concepto “management by walking around” necesitó alguna vez su caso piloto, lo tuvo en el de Kamprad.
  • Ninguna comunidad funciona sin este tipo de individuos y nosotros contamos con ellos desde el principio y a todos los niveles, gente desinteresada que procura que las cosas funcionen.
  • Leif Sjöö: “El trabajo y el tiempo libre se confundían, los sábados terminábamos casi todo el trabajo de oficina para correr a colaborar en el almacén. No nos lo pagaban, pero sentíamos que no había otro remedio”.
  • IKEA siempre se había autofinanciado. Aquel que contrae una deuda deja de ser libre.
  • La estrategia de IKDEA hasido des hace mucho tiempo dedicar la mitad de los recursos a mejorar lo ya existente e invertir la otra mitad en el futuro, aunque a un ritmo algo más relantizado que si hubiésemos despuesto de un capital ilimitado.
  • Suele decir, con ese talante suyo tan drástico, que lleva “mucho tiempo preparando su muerte”.
  • Me fijé un salario que cobraba todos los meses, pero no era mucho más de lo que cobraban mis más entregados colaboradores.
  • Mi sueño es más audaz es que llegue el día en que tengamos una mujer en la dirección.
  • Los colaboradores díscolos siempre le han atraído, por mucho que hayan enredado.
  • Jan Aulin: “Él prefiere que te equivoques a que no hagas nada…”.
  • Nosotros somos una empresa de concepto. Si nos atenemos al concepto, no moriremos jamás. En los nueve “mandamientos” del testamento articula en qué consiste la filosofía de IKEA.
  • Nadie hace un buen negocio con el estómago vacío.
  • Lo sueco es exótico, vende bien y, en principio, el aspecto de todos y cada uno de los productos se determina en Älmhult.
  • Uno de los principios básicos de IKEA es el de “la distancia significativa en los precios”. La empresa no debe ser sólo barata y no siquiera más barata, sino mucho más batata. La empresa debe vender productos que, a los ojos de los clientes, resulten sorprendentemente baratos. Asimismo, deben ser mercancías cuyo precio reducido la gente pueda identificar con facilidad. IKEA necesitaba un nuevo tipo de producto cuyo precio fuese, como él lo llama, “para perder el aliento”. IKEA ofrece siempre un superofertón en cada grupo de productos del catálogo.
  • Yo les pregunto a los economistas qué demonios es el porcentaje. El porcentaje es algo inasible, lo único que nos interesa a los que trabajamos en IKEA es lo que quede en el bolsillo cuando termine la temporada. Ellos me hablan de cash flow y yo les respondo que no sé lo que es eso, pero sí lo que tengo en el bolsillo.
  • Lo que me mantiene en marcha es la sensación de, en un sentido amplio, estar participando en un gigantesco proyecto de democratización.
  • Nunca me ha gustado el duro capitalismo americano y confieso que simpatizo en cierta medida con el socialismo. De joven, me fascinaron sin reparos las reflexiones del brillante Ernst Wigfors sobre cómo repartir la tarta entre la sociedad de una forma justa.
  • Fracasar es parte del proceso de desarrollo.
  • Me pregunté por qué la gente pobre tenía que contentarse con muebles feos. ¿era realmente necesario que sólo la élite pudiese comprar lo bello?
  • En un mundo cada vez más mecanizado por la técnica, la democracia resulta, desde varios puntos de vista, prácticamente inaplicable. ¿Cómo podría yo, de forma objetiva, emitir mi voto en relación con la energía nuclear? Con mi gran ignorancia sobre el tema, ¿soy yo quién para valorar la seguridad y las inversiones en ese campo?
  • La democracia tiene una ventaja que lo eclipsa todo: todas sus alternativas son mucho peores.
  • La cruda codicia, la jungla indómita del capitalismo, conducen a la ruina de la humanidad.
  • Me duele comprobar lo difícil, tal vez imposible, que parece encontrar una configuración que, sin dañar el sistema básico, erradique los peores inconvenientes de la libre empresa.
  • Si a alguien le afecta la destrucción del medio ambiente, es a los más pobres.
  • Lo único que puede otorgar a la inmensa mayoría un buen estándar material es una amplica actividad empresarial.
  • La mayoría de los empresarios son como la mayoría de la gente. Viven una vida normal, con relativa sencillez, invierten la mayor parte de su riqeuza en desarrollar su empresa y suelen desear que la siguiente generación continúe ampliándola. Yo soy uno de ellos.
  • Nos vimos abocados a acudir a Polonia porque en la Suecia de la libre empresa existía un sector del mueble que había iniciado un bloqueo contra nosotros a causa de nuestros precios. En nombre del mercado, nos vimos obligados a acudir a un país comunista para garantizar nuestras ventas de mercancías en un país libre.
  • Polonia es mi mejor ejemplo de que el comercio es mejor que la subvención, que el buen capitalismo puede funcionar.
  • ¿Cuál es la aportación más eficaz al desarrollo? ¿Nos presentamos ante el chino responsable de alguna fábrica perdida y le decimos: “Oye, adecenta estos locales y procúrate mejor maquinaria y no pongas los residuos en la puerta si quieres que vengamos a hacerte algún pedido”? ¿O será más sensato ayudarles a avanzar paso a paso?
  • En nuestros contratos se incluye una cláusula según la cual no aceptamos el trabajo infantil y los proveedores deben adaptarse a la normativa de las Naciones Unidas en lo que atañe a esas cuestiones.
  • Nuestra decisión de rescindir los contratos una vez detectado el uso de niños como mano de obra ha desencadenado tragedias… para los niños. ¿Qué alternativa les queda? ¿La calle? ¿Cómo se las arreglarían sus familias? Me sorprendió recibir una gran cantidad de cartas en las que gente normal y corriente le rogaba a IKEA: “¡No abandonéis a Filipinas! ¡No abandonéis a los indios ni a los vietnamitas! Os necesitan para abrirse al bienestar y a unas condiciones de vida más digna”.
  • No hay mejor negocio que aquel en que nadie pierde, ni el comprador ni el vendedor.
  • El problema número uno de la empresa es precisamente la falta de líderes con experiencia en todos los campos de IKEA.
  • El dinero no es nada, lo que importa es el poder.
  • Existen cientos de productos en los que empezamos con una idea que desembocó al final en otra completamente distinta. Eso es lo típico de IKEA.
  • Nunca se jacta, siempre se muestra humilde, nunca da nada por supuesto, siempre se preocupa y se prepara para cuando vengan tiempos peores, nunca permite que nada se le suba a la cabeza: en lo más hondo de su ser tiene impresa la idea de que el peor enemigo del éxito es éxito mismo.
  • Ésa es la ley desde el nacimiento de IKEA: busca siempre la liquidez; sé propietario de los inmuebles; autofinancia la mayor parte de tu expansión; evita la soberbia.
  • El ser propietario tal vez ralentice el crecimiento, pero ofrece más seguridad.
  • Tan importante es cuidar lo que se tiene como abrir un negocio nuevo.
  • Cada corona que pueda ahorrarse, debe ahorrarse.
  • Yo aprendí pronto la vieja regla de que una reducción de un 1% en las ventas significa una reducción del 10% en los beneficios.
  • El dinero no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio.
  • Una apertura sin caos, sin colas, sin derramamiento de sangre y sin reyertas no es un buen principio.
  • IKEA suele expresarse acerca del futuro con la reserva del campesino. El mejor campesino puede ver arruinada su cosecha, aun contando con las mejoras expectativas.
  • James J. Hill, legendario empresario del ferrocarril del Oeste norteamericano: “Dame bastantes suecos y construiré un ferrocarril a través del mismo infierno”.
  • Ken Nordin se enfrascó en una detallada descripción de los datos del producto para explicarle lo que significaban los centímetros. La mujer le miró fijamente y le pregunto: ¿Quiere decir que no tienen ninguna cama con las medidas king size o queen size?. Y, acto seguido, se marchó.
  • No conviene crecerse en el momento de triunfo, siempre hay que estar preparado para tiempos peores.
  • Cuando las cosas van demasiado bien, empieza a preocuparse, pues él conoce bien el alma de su empresa. Necesita oposición para superarse.
  • Yo no tengo buen gusto. No sería capaz de amueblar mi propia habitación. pero conozco a quienes sí podrían hacerlo.
  • Sus primeras experiencias como hombre de negocios le enseñaron paulatinamente a aborrecer cualquier forma de elitismo y abuso de poder.
  • Él se llama a sí mismo alcohólico, pero “bajo control”.
  • Esa capacidad incomprensible de recordar los detalles de todas las cuestiones que atañen a la empresa, a sus empleados, sus productos y su economía y, al mismo tiempo, mantener la visión global es parte de su maestría.
  • Qué es lo que más valoro en las personas. Mi respuesta es la humildad y la fuerza de voluntad. La capacidad de preocuparse por su entorno.  Ante todo, creo que lo que más valoro es la humildad.
  • En el funcionamiento de nuestra compañía, hemos incorporado tres reglas: una nutrida reserva de liquidez; nada de garantías cruzadas; ser propietarios de la mayoría de nuestras tiendas y limitar al máximo los créditos.
  • La inseguridad y la falta de decisión me han conducido a rodearme casi constantemente de personas juiciosas de las que, simplemente, dependo.
  • La inseguridad genera impaciencia: no me siento satisfecho casi nunca. Pero he de reconocer que da resultado, te hace avanzar.
  • ¡Esto es sólo el principio! ¡Maravilloso futuro!

El testamento de un comerciante de muebles:

  1. El surtido, nuestra identidad.
    • Hemos de aspirar a abarcar todo el medio de la vivienda.
    • IKEA no es “comprar-romper-desechar”. El consumidor debe disfrutar de una compra duradera. Pero la calidad no puede ser nunca un fin en sí misma. Debe adaptarse a las necesidades del consumidor.
    • La inmensa mayoría de las personas suele contar con pocos recursos. Y nosotros hemos de servir a esa inmensa mayoría.
    • La premisa básica es ofrecer una imagen de precios extremadamente bajos. No escatimaremos ningún esfuerzo para mantener esa imagen de precios bajos.
    • Los precios deben ser razonados y no pueden afectar ni a la función ni a la calidad técnica.
    • Dentro de cada grupo de artículos ha de existir una oferta de las que hacen “perder el aliento”.
  2. El espíritu de IKEA. Una realidad vida y vigorosa.
    • El verdadero espíritu IKEA se basa en nuestro entusiasmo, en nuestra constante voluntad de renovación, en nuestra conciencia del gasto, en nuestro deseo de ser responsables y ayudar, en nuestra humildad ante el trabajo y en la sencillez de nuestra manera de ser.
    • El trabajo no debe ser nunca un medio de vida. Sin entusiasmo en el trabajo desaparece un tercio de nuestra vida.
  3. Los beneficios son recursos.
    • No somos de los que creemos que el maná nos lloverá del cielo. Creemos en los resultados de trabajar duro.
    • Toda subvención estatal procede de los beneficios que el Estado obtiene de algún tipo de actividad o a través de los impuestos que uno mismo ha de pagar. De modo que es preferible confiar en nosotros mismos también a la hora de crear recursos económicos.
    • Si cobramos demasiado, no conservamos el precio más bajo, si cobramos demasiado poco,  no obtendremos recursos propios. Un problema que nos obliga a desarrollar los productos de forma más económica, a comprar mejor y a no cejar en el empeño de reducir todos los gastos. Ése es nuestro secreto. La base de nuestro éxito.
  4. Alcanzar buenos resultados con pocos medios.
    • Hemos demostrado miles de veces que podemos obtener buenos resultados con pocos medios o escasos recursos.
    • El despilfarro de recursos es un pecado capital en IKEA.
    • Cualquier diseñador de muebles puede dar forma a un escritorio que pueda 5.000 coronas. Pero crear un buen escritorio funcional que deba costar 100 coronas, eso sólo pueden hacerlo los mejores. Las soluciones caras a todo tipo de problemas suelen llevar la firma de personas mediocres.
    • Antes de optar por una solución, debemos confrontarla con el gasto que puede generar. Entonces y sólo entonces podremos juzgarla.
    • El despilfarro de recursos es una de las principales enfermedades de la humanidad.
    • Muchas de las construcciones modernas sirven más como monumentos a la necedad humana que como soluciones racionales a una necesidad concreta.
  5. La sencillez es una virtud.
    • Las reglas complejas paralizan a la gente.
    • La sobrecarga histórica, el miedo y la falta de voluntad a la hora de asumir responsabilidades son el caldo de cultivo de la burocracia.
    • La falta de decisión conduce a más estadísticas, más investigaciones, más reuniones, más burocracia.
    • La planificación es sinónimo de burocracia.
    • El exceso de planificación suele significar la muerte de una empresa. Reprime la libertad de acción del individuo y reduce el tiempo disponible para la ejecución de tareas.
    • Las planificaciones complejas también son paralizantes.
    • Con rutinas sencillas, la eficacia se multiplica.
  6. Línea diferente.
    • Al negarnos a aceptar un modelo sólo porque esté establecido como negativo, seguismo adelante. ¡Nosotros nos atrevemos con lo diferente!
    • Esta actitud de protesta contra lo establecido no es un objetivo en sí mismo, es nuestra firme voluntad de desarrollarnos y mejorar siempre.
    • Espero que nunca tengamos dos tiendas exactamente iguales.
  7. Concentración de fuerzas: muy importante para nuestro éxito.
    • Nuestra colección no puede ser excesiva ya que, por mucho que hagamos, nunca podremos satisfacer todos los gustos.
    • Nunca podremos comercializar toda nuestra colección con la misma intensidad. Tenemos que concentrar nuestras fuerzas. No podemos conquistar todos los mercados al mismo tiempo.
    • Mientras que nos concentramos en ciertos ámbitos hemos de “apañarnos” en otros, arreglarse con lo que hay, aunque sea poco.
    • Cuando trabajamos un nuevo mercado, nos concentramos en la publicidad.
  8. Asumir responsabilidades, una ventaja.
    • En todas las empresas, como en todas las sociedades y en todos sus niveles, hay personas que prefieren tomar sus propias decisiones que arrastrarse cumpliendo las ajenas. Son personas que se atreven a asumir responsabilidades. Cuantas menos haya en una empresa o en una sociedad, tanto mayor será la burocracia.
    • Asumir responsabilidades no tiene nada que ver con la formación académica, la economía o la posición de una persona.
    • Tan sólo durmiendo dejamos de cometer errores.
    • Errar es un privilegio de quienes actúan, de quienes tienen la capacidad de rehacer y corregir las cosas.
    • Nuestro objetivo exige que nos ejercitemos continuamente en la práctica de tomar decisiones y asumir responsabilidades, que no dejemos de combatir nuestro miedo a cometer errores.
    • El miedo a equivocarse es la cuna de la burocracia y enemigo de todo desarrollo.
    • Cometer errores debe estar permitido.
    • Las personas mediocres suelen ser negativas, son las que invierten su tiempo en demostrar que no estaban equivocadas. Los fuertes suelen ser positivos y trabajan para seguir adelante.
  9. Casi todo está por hacer. ¡Maravilloso futuro!
    • Una empresa que considera haber alcanzado la meta, se estanca y pierde su fuerza vital.
    • La felicidad no consiste en llegar a la meta, sino en esforzarse por llegar.
    • Sólo podremos avanzar si nos preguntamos cómo mejorar mañana lo que estamos haciendo hoy.
    • La palabra “imposible” no figurará en nuestro diccionario.
    • Hemos cuidarnos mucho de la palabra “experiencia”. La experiencia supone siempre una traba para el desarrollo y muchas personas se escudan en ella para no probar nada nuevo.
    • Debemos alentar siempre la ambición de desarrollarnos personalmente, como seres humanos y como trabajadores.
    • La combinación de voluntad y fortaleza sin humildad suele desembocar en conflictos.
    • Conjugadas con la humildad, la voluntad y la fortaleza se convierten en nuestras armas secretas para el desarrollo personal como individuo y ser humano.
    • El tiempo es nuestro mayor recurso.
    • Diez minutos dan para mucho. Debemos dividir nuestra vida en fracciones de diez minutos y sacrificar tan pocas como sea posible por cosas carentes de sentido.

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raul

2 comentarios to “La historia de IKEA de Ingvar Kamprad & Bertil Torekull – Apuntes Breves”

  1. […] La historia de IKEA de Ingvar Kamprad & Bertil Torekull – Apuntes Breves […]

  2. […] La historia de IKEA de Ingvar Kamprad & Bertil Torekull. […]

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