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La práctica de la inteligencia emocional de Daniel Goleman – Apuntes Breves

Posted by Raul Barral Tamayo en Martes, 12 de agosto, 2014


Título original: Working with emotional intelligence.
© 1998 by Daniel Goleman.
Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga
Editorial: Editorial Kairós.

Por fin la tan esperada continuación del best-seller mundial Inteligencia emocional. Hoy, en un libro que habrá de revolucionar el mundo empresarial y profesional, Daniel Goleman redefine el criterio del éxito en el trabajo, así como las prioridades esenciales de las empresas.

Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional.

Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que éstas son las competencias más relevantes en el ámbito laboral. Los profesionales más brillantes destacan no sólo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan tóxicos para la organización entera.

Afortunadamente, y como lo prueban los últimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en cualquier momento de nuestra carrera. Precisamente, Goleman aporta las pautas específicas y científicamente probadas para conseguirlo.

Con toda seguridad, La práctica de la inteligencia emocional es un libro que habrá de cambiar la estructura de las organizaciones empresariales, así como la actitud de sus dirigentes durante las próximas décadas. Un libro de lectura imprescindible.

Daniel Goleman, psicólogo y redactor científico del New York Times, ha sido profesor en Harvard y editor de Psychology Today. Su investigación revolucionaria sobre la inteligencia emocional le ha dado fama universal.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Desde esta nueva perspectiva, las habilidades académicas son prácticamente irrelevantes.
  • Las mujeres no son emocionalmente más inteligentes que los hombres ni viceversa porque cada persona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades.
  • El grado de desarrollo de la inteligencia emocional no está determinado genéticamente y tampoco se desarrolla exclusivamente en nuestra infancia.
  • A diferencia de lo que ocurre con el CI, que apenas varía después de cumplir los diez años, la inteligencia emocional constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias.
  • La madurez es la palabra con la que tradicionalmente nos hemos referido al desarrollo de la inteligencia emocional.
  • Según parece, nadie tendrá nunca más gararantizado su puesto de trabajo en ningún lugar. Sólo contribuye a expandir el miedo, la desconfianza y la confusión.
  • Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajar científicamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como el individual, el grupal y el profesional.
  • El cociente intelectual no es una medida infalible porque es muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tengan un cociente intelectual moderado lo hagan considerablemente mejor.
  • Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores “estrella” tienen unas y otras.
  • Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente.
  • Los argumentos más convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza como al corazón.
  • Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación.
  • Una persona puede ser muy empática y no haber aprendido todavía las habilidades basadas en la empatía que se traducen en un buen servicio al cliente, un pupilaje excelente o la capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de trabajo.
  • Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes: independencia, interdependencia, jerarquización, necesidad pero no suficiencia, genéricas.
  • Las competencias emocionales son dos veces más importantes que las ligadas al CI y a la experiencia.
  • En los trabajos sencillos los que ocupan el 1% superior rinden tres veces más que quienes se hallan en el 1% inferior.
  • En los trabajos de complejidad media, los trabajadores “estrella” son doce veces más productivos que quienes ocupan el nivel inferior.
  • El elevado CI y la experiencia técnica pueden tener un efecto paradójico entre las personas más prometedoras que terminan fracasando.
  • Principio de Peter, la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia. Nos permite explicar por qué tanta gente desconsiderada ocupa tantos puestos directivos en las empresas de todo el mundo.
  • ¿Qué ocurriría si los Chicago Bulls se quedaran sin entrenador y decidieran que este puesto debería ocuparlo Michael Jordan?
  • John Seely Brown, director de I+D de Xerox Corporation: “La gente suele asombrarse cuando les cuento la forma como contratamos a las personas eficaces. En todos los años que llevo aquí, nunca he mirado un historial universitario de nadie porque las dos competencias  que más valoramos son la intuición y el entusiasmo. Buscamos personas atrevidas, osadas, pero que, al mismo tiempo, se sienten seguraas de sí mismas”.
  • Es muy frecuente que la vida nos obligue a tomar decisiones arriesgadas. Cuando se trata de tomar decisiones de este tipo, las sensaciones viscerales pueden brindarnos una información fundamental que no debemos ignorar.
  • Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales son mucho más antiguas que las delgadas capas del neocórtex, el centro del pensamiento racional. Los presentimientos se asientan en una región mucho más profunda, en los centros emocionales que rodean el tallo cerebral y en la anatomía y ramificaciones nerviosas de una estructura en forma de almendra denominada “amígdala”. La expresión clásicamente utilizada para referirse a este tipo de sensibilidad que nos orienta es la de sabiduría.
  • La mente calibra el poso emocional que han dejado las experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o de sensación visceral.
  • La noción de que existe un “pensamiento puro”, una racionalidad ajena a los sentimientos, no es más que una ficción, una ilusión basada en nuestra falta de atención hacia los estados de ánimo sutiles que nos acompañan a lo largo de toda la jornada.
  • Nuestros valores se traducen en aquello que tiene cierta resonancia o poder emocional sobre nosotros, ya sea en un sentido positivo o negativo.
  • Exceptuando a quienes se hallan en una situación económicamente desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero.
  • La comprensión de la mortalidad nos lleva a replantearnos lo que realmente nos importa.
  • Cuando no sabes hacia dónde te diriges, cualquier camino sirve.
  • Joe Jaworski, equipo planificación de Royal Dutch/Shell: “Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los demás, antes de poder ayudar a los demás, uno tiene que haberse descubierto a sí mismo”.
  • Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdeñan a las personas que osan señarlárselos.
  • Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente.
  • Puntos ciegos más comunes: ambición ciega, objetivos poco realistas, esfuerzo desmedido, intromisión, sed de poder, necesidad insaciable de reconocimiento, preocupación por las apariencias y necesidad de parecer perfecto.
  • Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.
  • Jefe de desarrollo ejecutivo de una empresa de Fortune 500: “El principal problema que nos aqueja es la falta de conciencia de nosotros mismos”.
  • Para quienes carecen de autoconfianza cada fracaso no hace sino confirmar su sensación de incompetencia.
  • Autoeficacia, el juicio positivo en nuestra capacidad para actuar.
  • Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades.
  • No importa la clase de trabajo o empresa, las personas dotadas de una mayor confianza en sí mismas serán las que se hallen más dispuestas a asumir el riesgo de expresar y denunciar los problemas y las injusticias que los demás sólo se atreven a eludir o mencionar en voz baja.
  • Charles Buckowski: “No son las grandes cosas las que terminan llevándonos la manicomio sino el cordón del zapato que se rompe cuando no tenemos tiempo para arreglarlo”.
  • Richard Davidson, director del Laboratory for Affective Neuroscience de la Universidad de Wiscosin: “Las personas más flexibles empiezan a controlar el estrés desde el momento mismo en que se dispara la situación conflictiva”.
  • Cuando hablamos de autocontrol emocional no estamos abogando por la negación o represión de nuestros verdaderos sentimientos. La competencia emocional implica que tenemos la posibilidad de elegir cómo expresar nuestros sentimientos.
  • El autocontrol se manifiesta como la ausencia de explosiones emocionales.
  • Una de las paradojas de la vida laboral es que una situación concreta puede ser vivida por una determinada personacomo una amenaza inminente, mientras que otra, por el contrario, puede percibirla como un reto estimulante.
  • Las personas responsables se hallam nimbadas de una aura que les hace parecer mejores incluso de lo que realmente son.
  • Andrew S. Grove, expresidente de Intel, sostiene que las posibilidades que tiene una empresa de sobrevivir a la amenazadora “travesía del desierto” dependen exclusivamente “de la capacidad de reacción emocional que tengan las personas que ocupen los puestos de mayor responsabilidad”.
  • La única constante en el mundo laboral de hoy en día es el cambio.
  • Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio.
  • Quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se mofan de las novedades.
  • Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas.
  • Teresa Amabile, psicóloga de la Harvard Business School, cuatro factores que “matan la creatividad”: vigilancia, evaluación, exceso de control y plazos inapelables.
  • Refrán en la India: “Lo único que ve un ladrón cuando tropieza con un santo son sus bolsillos”.
  • Los estudios que se han dedicado a comparar a los ejecutivos “estrella” con los medioscres nos indican que aquéllos presentan los siguientes rasgos característicos de la motivación de logro: son más comunicativos, asumen más riesgos calculados, alientan y apoyan las innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y apoyan las ideas originales de los demás.
  • Uno de los rasgos distintivos de las personas que carecen de iniciativa es una sensación de impotencia que les lleva a creer que sus esfuerzos no sirven para nada.
  • Para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar un producto que satisfaga sus necesidades es necesario empatizar con los clientes.
  • Efecto Pigmalión, una esperanza positiva puede terminar convirtiéndose en una profesión autocumplida.
  • El servicio sobresaliente consiste en procurar satisfacer al cliente sin esperar a oír sus quejas, brindándoles desinteresadamente la información que pudiera resultarles útil.
  • Una de las consignas actuales de la Harvard Business School: “El éxito se alcanza apoyándonos en quienes son diferentes a nosotros”.
  • Las emociones son contagiosas.
  • C. G. Jung: “Lo único que podemos hacer es tomar conciencia del hecho de que los estados de ánimo de los demás nos afectan. Y, si no lo hacemos, es que estamos demasiado distantes de nuestros pacientes y no  comprendemos lo que ocurre”.
  • El estado de ánimo neutro es el más adecuado para relacionarlos con los demás, aunque sólo sea porque implica una puesta a cero emocional y nos permite adaptarnos a las exigencias que nos presente la situación. Nos predispone a implicarnos más plenamente y nos dota de más presencia emocional.
  • Todo el mundo cree que es el único que está ocupado, de modo que las demandas suelen terminar convirtiéndose en exigencias.
  • Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores … y también lo son sus subordinados.
  • El arte del liderazgo consiste también en saber cuándo debemos imponernos. El liderazgo a veces exige cierta dureza. Uno de los errores más típicos de los líderes es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo requiere.
  • Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.
  • El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasión para brindar un feedback útil.
  • Refrán japonés: “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”.
  • El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno de nosotros dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que se requiere para llevar a cabo un determinado trabajo.
  • El grupo puede reaccionar de tres maneras diferentes. En el peor de los casos, las fricciones entre sus integrantes lo hacen fracasar como equipo y su actuación resulta más pobre que la puntuación promedio individual; en el caso de que el equipo funcione razonablemente bien, la puntuación grupal es mayor que la puntuación promedio individual; pero cuando el equipo genera sinergia, su puntuación promedio excede con mucho a la mejor puntuación individual.
  • La actuación de los buenos equipos eleva el “cociente intelectual de grupo” contribuyendo a que den lo mejor de sí mismos. Los resultados no son tanto aditivos como multiplicativos.
  • La clave del éxito no depende tanto de para quién se ha trabajado como de con quién se ha trabajado y con quién se sigue todavía en contacto.
  • El poder de un subordinado para influir en la imagen que tienen de su jefe los jefes de éste último es extraordinario.
  • Cuando un jefe puede culpar a un subordinado por un error propio que afecta al funcionamiento de la empresa, no tendrá que enfrentarse a la fuente real del problema.
  • Burt Swersey comenzó su clase explicándoles el estudio realizado en los Laboratorios Bell y lo que él denominaba los “cinco secretos simples del éxito”, es decir, el rapport, la empatía, la persuasión, la cooperación y la elaboración del consenso.
  • La buena noticia sobre la inteligencia emocional es que, a diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida.
  • La inteligencia emocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser más conscientes de nuestros estados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a los demás y, en suma, a empatizar.
  • Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar su inteligencia emocional. Las mujeres tienden a ser más fuertes en competencias basadas en la empatía y las habilidades sociales, mientras que los hombres se desenvuelven mejor en aquéllas basadas en el autocontrol.
  • Existe una diferencia esencial entre el conocimiento enunciativo, que nos permite conocer un concepto y sus detalles técnicos, y el conocimiento procesual, que es lo que nos capacita para llevar a la práctica esos conceptos. Saber no es lo mismo que hacer ya sea para tocar el piano, dirigir un equipo o dar un consejo en el momento adecuado.
  • La comprensión intelectual constituye un proceso umbral; necesario, tal vez, para el aprendizaje, pero insuficiente para propiciar un cambio duradero. El cambio profundo requiere la reestructuración de nuestros hábitos intelectuales, emocionales y de conducta más arraigados.
  • Lo que se ha aprendido puede desaprenderse y ser sustituido por un hábito más eficaz.
  • El adiestramiento técnico es fácil si lo comparamos con el desarrollo de la inteligencia emocional.
  • El aprendizaje emocional exige un cambio neurológico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados.
  • El mundo de la formación es muy proclive a toda clase excentricidades y modas.
  • El modo más eficaz para alcanzar grandes metas consiste en descomponerlas en pasos sencillos y manejables.
  • Los pequeños éxitos repetidos nos alientan y permiten que nos mantengamos más motivados y comprometidos, impulsados por una sensación creciente de eficacia propia.
  • A falta de objetivos bien definidos es fácil perderse en el camino.
  • El cultivo de una nueva habilidad constituye un proceso gradual tachonado de avances y retrocesos en donde los viejos hábitos pueden reaparecer a veces, algo que suele suceder sobre todo al comienzo.
  • El cerebro emocional necesita semanas o meses para cambiar sus hábitos.
  • El aprendizaje de una nueva habilidad tiene lugar más fácilmente en el caso de disponer de múltiples oportunidades para practicarla durante un largo período que si hacemos la misma práctica en una sola sesión intensiva, una regla muy sencilla que, sin embargo, se olvida con demasiada frecuencia.
  • El “sobreaprendizaje” reduce considerablemente la posibilidad de una recaída cuando vuelve a estar bajo presión.
  • Los hábitos muy establecidos se hallan tan profundamente arraigados que, en tales casos, es necesario un desaprendizaje del viejo hábito y su reemplazo por otro nuevo y más adecuado.
  • Muy pocas empresas recurren sistemáticamente al mejor método de evaluación: la evaluación objetiva del rendimiento laboral previo y posterior al proceso de formación.
  • Las jerarquías se metamorfosean en redes; el trabajo y la gestión están comenzando a articularse entorno a equipos.
  • Como dice el refrán “todo se hace con personas” y cuando ignoramos el factor humano las cosas dejan de funcionar como deberían.

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raul

3 comentarios to “La práctica de la inteligencia emocional de Daniel Goleman – Apuntes Breves”

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